Почему метрики продаж и объема выручки не всегда важны?

Мир современного бизнеса сконцентрирован на числах, метриках и результатах выручки, эффективности маркетинговых кампаний. Числа, числа, числа. Главным мерилом успеха стала отчетность, хоть квартальная, хоть годовая. И в большинстве компаний менеджеры, руководители и рядовые сотрудники, как марафонцы, несутся вперед за заветным призом — выполнением плана и премией. Плохо ли это? Нет, это имеет место, ведь такая стратегия работает и показывает результаты.

Но всегда ли бизнес - гонка с финальной отметкой? Правильно ли расценивать свой бизнес, как игру ради победы?

И сегодня мы поговорим про это на примере книги Саймона Синека «Бесконечная игра».

Саймон Синек — культурный антрополог, мотивационный тренер и известный автор. Он заявил о себе в 2009 году, когда опубликовал книгу «Начни с почему: как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать». Через пять лет удивил публику книгой «Лидеры едят последними: как создать команду мечты», после которой Саймона стали приглашать для корпоративного обучения.

Также Саймон Синек известен как автор идеи золотого кольца или круга (Golden Circle, кто как переводит). Золотой круг — диаграмма из трех окружностей, каждая из которых задает вопрос: почему, как и что. Согласно Саймону, успешным лидер может стать, если знает ответы на эти вопросы.

Что такое бесконечная игра? Это целая концепция, которую выдвинул автор и представил аудитории в своей книге. В чем же ее суть?

В книге автор приводит простой пример различий между «Конечной игрой» и «Бесконечной игрой». И его очень просто интерпретировать на современный бизнес и продажи.

Конечная игра. Ей соответствуют следующие правила:

• игроки и участники известны;
• есть правила, которые закреплены;
• итоговая цель, финал;
• явный победитель;
• явный проигравший.

Можно сразу назвать несколько примеров соревновательных игр с такой моделью: футбол, хоккей, бильярд и так далее.

А вот что по «Бесконечным играм»:

• игроки меняются: они приходят и уходят, меняются местами и командами;
• правила не статичны, они меняются и могут меняться хаотично;
• нет конца, нет четкой финальной точки, после которой наступит конец;
• ни победителей, ни проигравших;
• итоговая цель — ее нет.

Да, нет итоговой цели. Главная задача – продолжать играть, несмотря ни на что. Возможно, вы уже поняли, о чем идет речь и пойдет далее.

Бизнес по своей природе является бесконечной игрой. Он полностью соответствует вышеперечисленным пунктам. Число игроков всегда будет меняться: кто-то приходит, кто-то уходит сам, других вытесняют конкуренты и так далее. Компании не прекращают свою деятельность после достижения каких-то показателей. Потребителю всегда будет нужен товар или услуга. Задача бизнеса — адаптироваться, менять правила, искать новые решения и развиваться. Все правила в бесконечной игре бизнеса ограничиваются лишь нормами закона и морали.

Однако не все компании ведут именно такую игру. Большинство из игроков ставит для себя вполне четкие и конкретные задачи:

• рост стоимости акции;
• победа (какая?) над конкурентами;
• улучшить показатели товарооборота;
• успеть увеличить число клиентов в какой-то срок.

С одной стороны, это цели понятные и важные, но руководство ведет свою игру так, как будто по достижению этих целей они «выиграют», получат приз, медаль или станут лучшим бизнесом в мире. Самое грустное в этом процессе, что в ход идут все средства: увольнения, сокращения зарплаты, мошенничество, удешевление материалов ради увеличения прибыли (игнорирование опасности дешевых материалов и их вреда) и многое другое. Это привело к тому, что средняя продолжительность жизни компании упала за последние 50 лет в 3 раза. Среднестатистическая компания живет сейчас 20 лет и закрывается (ранее этот показатель достигал 60).

А книга Саймона помогает понять правила бесконечной игры. Она раскрывает 5 главных положений такого формата построения бизнеса, помогает сформировать концепцию «бесконечного мышления» у читателей и действующих предпринимателей.

Правое дело — что это? В книге описывается следующая концепция данной категории. Она представлена в виде четкого видения будущего компании или проекта, которого еще нет, возможно, не будет долго, но оно есть в головах сотрудников компании.

При этом, концепция «правого дела» должна быть настолько мощной, заряженной и убедительной, чтобы люди готовы были идти на жертвы ради нее. Да, звучит громко и голословно, но сейчас сами все увидите.

CVS. Возможно, мало кто знаком с брендом, но в США они являются крупнейшими поставщиками рецептурных препаратов. А теперь вернемся к их истокам. Когда компания только начинала, у нее было следующее видение: здоровые клиенты и здоровые люди. Просто и понятно. И тут в игру вступает фактор денег (метрики продаж и выручки, привет) – сигареты. Да, курить можно было всегда и везде, не было такой сильной пропаганды против курения, поэтому даже в таких магазинах можно было купить сигареты.

Бренд CVS встал перед выбором: заработать, погнаться за выручкой, но предать свои идеалы. Или же остаться верными себе, но уйти в «минус»?

Решение было не легким, но компания выбрала второе – осталась верной своей идее. И да, она потом попала в не самую приятную экономическую ситуацию, но смогла удержаться на плаву. Однако через пару месяцев они ушли вперед, перекрыв свои финансовые потери. Как? Они перестали продавать сигареты и спрос на табачную продукцию упал. Люди пошли к CVS за средствами, чтобы бросить курить.

Итог: идея правого дела формирует наши итоговые цели и вектор развития. А достичь ее можно только в том случае, если поработаем над вторым компонентом системы.

Саймон приводит пример из конца 90-ых годов (да, в то время в бизнесе творилось много интересных процессов). Был план построить самую мощную, самую большую и самую-самую во всех смыслах нефтяную вышку в мире. Если вышка «самая-самая», то и команда для нее должна быть не хуже? Верно?

И вот дело дошло до тимбилдинга, причем не простого, а инновационного. Главной задачей было создать максимальный уровень доверия между членами команды. Ведь, если нет доверия, то будут тайны, страхи, боязнь накосячить, а от этого проект (нефтяная вышка в нашем случае) развалится.

Руководитель проекта (что важно!) вместе с командой работали по системе, тренировались и выполняли упражнения, все больше раскрываясь друг для друга и формируя сплоченный коллектив.

Сам автор подводит итог: слабые культуры полагаются на правила, сильные – на взаимоотношения.

Никто не растет без конкуренции. Это касается не только сферы бизнеса. Мы можем посмотреть на что угодно: спорт, игры, творчество. В каждой сфере новички, которые только начинают делать свои первые шаги, всегда ищут для себя пример, чтобы быть на него похожим или стать таким же как он.

В бизнесе, когда вы выбираете для себя путь бесконечной игры, вы не стараетесь быть похожим на кого-то, вы стараетесь сделать лучше, инновационнее. Хорошим примером станет конкуренция двух популярных брендов: Apple и Zune.

Первый – знают все, а кто-то помнит второй? Вот в том и дело. Противостояние брендов было легендарным. Два бренда росли и развивались, только вот разница в подходах была существенной. Apple пытались изменить мир, сделать что-то новое, сделать каждый свой продукт лучше и интереснее, а Zune – нет.

Apple прошли этап плееров и отправились нести людям новые решения и технологии, а их конкуренты просто остались известными производителями популярных когда-то плееров.

Не бойтесь соперничать с лидерами, не бойтесь того, что нишу на рынке кто-то уже занял. Концепция бесконечной игры подразумевает регулярное соперничество между игроками, которое никогда не прекращается.

Концепция данного пункта заключается в гибкости бизнеса. Вы должны быть готовы в один момент просто бросить все свои модели, концепции ведения продаж, и отказаться от них, если они не работают. Проанализировать ситуацию и найти выход из нее, чтобы идти дальше и развиваться, стремиться к своей цели, быть приверженным идеалам.

Да, все боятся такого в краткосрочной перспективе, но мы ведь играем в бесконечную игру не так ли?

Посмотрите на Уолта Диснея. Все его знают. А ведь он в один момент, бросил все и ушел. Ушел из своей компании, ради идей, с четким видением своего будущего, прихватив с собой своих последователей. Что из этого вышло?

Диснейленд. Таких примеров много не только среди крупных проектов, но и малого, среднего бизнеса, владельцы которого в один момент рискнули и отказались от предыдущих идей, ради чего-то нового.

American Airlines — все их знают и слышали, видели в кино и так далее. Но никто не знает, что произошло пару лет назад, когда в компании сменилось руководство.

Новый директор пришел и дал сотрудникам повышение, чтобы показать, что они могут добиться высот. А потом произошла неприятная ситуация, которая поставила директора перед простым выбором: дать еще одно повышение сотрудникам (обошлось в миллиарды долларов) или вложить финансы в другой проект.

Директор придерживался концепции бесконечного мышления и вложил средства в сотрудников. С тех пор авиакомпания является любимым местом для вложения средств Уоррена Баффета. Мы, как лидеры, должны не просто управлять бизнесом, а возглавить его.

Принятие сложных судьбоносных решений — один из моментов игры в долгую. Вы не можете быть до конца уверены в том, что ваша инвестиция окупится, прогорит или вы выйдете в ноль по счетам. Вы можете верить, пробовать, рисковать и быть готовым к разным исходам.

Лидеры с мышлением формата «конечной игры» боятся сюрпризов, неожиданностей. Они менее восприимчивы к новому миру, который столь быстро меняется, новым трендам и технологиям.

Лидеры ж с мышлением «бесконечной игры» заботятся о качестве продукции и услуг, мнении потребителя, об имидже компании на рынке. Их главное отличие в том, что они играют не ради победы, а ради создания надежной, устойчивой, работоспособной компании. В силу формата своего мышления они стремятся к чему-то новому, становятся лидерами мнений, задают тренды в индустрии. Благодаря своей гибкости, идеям и стремлениям они даже в самые неблагоприятные времена способны остаться на плаву и пережить самых успешных конкурентов.

В какую игру играть – решать только вам.