Світ сучасного бізнесу сконцентрований на числах, метриках та результатах виторгу, ефективності маркетингових кампаній. Числа, числа, числа. Головним мірилом успіху стала звітність, хоч квартальна, хоч річна. І в більшості компаній менеджери, керівники та рядові співробітники, як марафонці мчать вперед за заповітним призом – виконанням плану та премією. Чи це погано? Ні, це може бути, адже така стратегія працює і показує результати.
Але чи завжди бізнес — гонка із фінальною відміткою? Чи правильно розцінювати свій бізнес як гру заради перемоги?
І сьогодні ми поговоримо про це на прикладі книги Саймона Сінека «Нескінченна гра».
Саймон Сінек — культурний антрополог, мотиваційний тренер та відомий автор. Він заявив про себе у 2009 році, коли опублікував книгу «Почни з чому: як визначні лідери надихають діяти». Через п'ять років здивував публіку книгою «Лідери їдять останніми: як створити команду мрії», після якої Саймона почали запрошувати для корпоративного навчання.
Також Саймон Сінек відомий як автор ідеї золотого кільця чи кола (Golden Circle, хто як перекладає). Золоте коло — діаграма з трьох кіл, кожен з яких ставить питання: чому, як і що. Згідно зі Саймоном, успішним лідер може стати, якщо знає відповіді на ці запитання.
Кінцеві та нескінченні ігри
Що таке нескінченна гра? Це ціла концепція, яку висунув автор та представив аудиторії у своєму творі. У чому його суть?
У книзі автор наводить простий приклад відмінностей між «Кінечною грою» і «Нескінченною грою». І його дуже просто інтерпретувати на сучасний бізнес та продаж.
Кінцева гра. Їй відповідають такі визначені:
- гравці та учасники відомі;
- є правила, які закріплені;
- підсумкова ціль, фінал;
- явний переможець;
- явний програв.
Можна одразу назвати кілька прикладів змагальних ігор із такою моделлю: футбол, хокей, більярд тощо.
А ось що за «Безкінечним іграм»:
- гравці змінюються: вони приходять і йдуть, міняються місцями та командами;
- правила не статичні, вони змінюються та можуть змінюватися хаотично;
- немає кінця, немає чіткої фінальної точки, після якої настане кінець;
- ні переможців, ні програвших;
- підсумкова мета: її нема.
Так, підсумкової мети немає. Головне завдання – продовжувати грати, попри все. Можливо, ви вже зрозуміли, про що йдеться і йтиметься далі.
Бізнес за своєю природою є нескінченною грою. Він повністю відповідає вищезазначеним пунктам. Число гравців завжди змінюватиметься: хтось приходить, хтось йде сам, інших витісняють конкуренти тощо. Компанії не припиняють своєї діяльності після досягнення якихось показників. Споживачу завжди буде потрібний товар чи послуга. Завдання бізнесу – адаптуватися, змінювати правила, шукати нові рішення та розвиватися. Усі правила у нескінченній грі бізнесу обмежуються лише нормами закону та моралі.
Однак не всі компанії ведуть саме таку гру. Більшість із гравців ставить для себе цілком чіткі та конкретні завдання:
- зростання вартості акції;
- перемога (яка?) над конкурентами;
- покращити показники товарообігу;
- встигнути збільшити кількість клієнтів у якийсь термін.
З одного боку, це цілі зрозумілі та важливі, але керівництво веде свою гру так, ніби у разі досягнення цих цілей вони «виграють», отримають приз, медаль або стануть найкращим бізнесом у світі. Найсумніше в цьому процесі, що в хід йдуть усі можливості: звільнення, скорочення зарплати, шахрайство, здешевлення матеріалів задля збільшення прибутку (ігнорування небезпеки дешевих матеріалів та їхньої шкоди) та багато іншого. Це призвело до того, що середня тривалість життя компанії впала за останні 50 років утричі. Середньостатистична компанія живе зараз 20 років і закривається (раніше цей показник сягав 60).
А книга Саймона допомагає зрозуміти правила безкінечної гри. Вона розкриває 5 головних положень такого формату побудови бізнесу, допомагає сформувати концепцію «нескінченного мислення» у читачів та підприємців.
Розділ перший: права справа
Права справа, що це? У книзі описується така концепція цієї категорії. Вона представлена у вигляді чіткого бачення майбутнього компанії або проекту, якого ще немає, можливо не буде довго, але воно є в головах співробітників компанії.
Водночас концепція «правої справи» має бути настільки потужною, зарядженою та переконливою, щоб люди готові були йти на жертви заради неї. Так, звучить голосно та голослівно, але зараз самі все побачите.
CVS. Можливо, мало хто знайомий із брендом, але в США вони є найбільшими постачальниками рецептурних препаратів. А тепер повернемося до їхніх джерел. Коли компанія тільки-но починала, у неї було наступне бачення: здорові клієнти та здорові люди. Просто та зрозуміло. І тут у гру вступає чинник грошей (метрики продажів та виторгу, привіт) – сигарети. Так, курити можна було завжди та скрізь, не було такої сильної пропаганди проти куріння, тому навіть у таких магазинах можна було купити сигарети.
Бренд CVS став перед вибором: заробити, погнатися за виторгом, але зрадити свої ідеали. Чи залишитися вірними собі, але піти в мінус?
Рішення було нелегким, але компанія обрала друге — залишилася вірною своїй ідеї. І так, вона потім потрапила до не найприємнішої економічної ситуації, але змогла втриматися на плаву. Однак за кілька місяців вони пішли вперед, перекривши свої фінансові втрати. Як? Вони перестали продавати сигарети та попит на тютюнову продукцію впав. Люди пішли до CVS за засобами, щоб кинути палити.
Підсумок: ідея правої справи формує наші підсумкові цілі та вектор розвитку. А досягти її можна лише у тому випадку, якщо попрацювати над другим компонентом системи.
Розділ другий: команди та довіра
Саймон наводить приклад з кінця 90-х років (так, у той час у бізнесі творилося багато цікавих процесів). Був план побудувати найпотужнішу, найбільшу та най-най у всіх сенсах нафтову вежу у світі. Якщо вежа «най-най», то й команда для неї має бути не гіршою? Правильно?
І ось справа дійшла до тімбілдінгу, причому не простого, а інноваційного. Головне завдання — створити максимальний рівень довіри між членами команди. Адже, якщо немає довіри, то будуть таємниці та страх накосячити, а від цього проєкт (нафтова вежа у нашому випадку) розвалиться.
Керівник проекту (що важливо!) разом із командою працювали за системою, тренувалися та виконували вправи, дедалі більше розкриваючись один для одного та формуючи згуртований колектив.
Сам автор підбиває підсумок: слабкі культури покладаються на правила, сильні — на взаємини.
Розділ третій: вибирай гідних суперників
Ніхто не зростає без конкуренції. Це стосується не лише сфери бізнесу. Ми можемо подивитися на будь-що: спорт, ігри, творчість. У кожній сфері новачки, які тільки починають робити свої перші кроки, завжди шукають для себе приклад, щоб бути на нього схожим або стати таким, як він.
У бізнесі, коли ви вибираєте для себе шлях нескінченної гри, ви не намагаєтеся бути схожим на когось, ви намагаєтеся зробити краще, інноваційніше. Хорошим прикладом стане конкуренція двох популярних брендів: Apple та Zune.
Перший – знають усі, а хтось пам'ятає другий? Ось у тому й річ. Протистояння брендів було легендарним. Два бренди росли та розвивалися, тільки різниця в підходах була суттєвою. Apple намагалися змінити світ, зробити щось нове, розробити кожен продукт кращим і цікавішим, а Zune – ні.
Apple пройшли етап плеєрів і вирішили нести людям нові ідеї та технології, а їхні конкуренти просто залишилися відомими виробниками найпопулярніших колись плеєрів.
Не бійтеся змагатися з лідерами, не бійтеся того, що нішу на ринку вже хтось зайняв. Концепція нескінченної гри передбачає регулярне суперництво між гравцями, яке ніколи не припиняється.
Розділ четвертий: екзистенційна гнучкість
Концепція цього пункту полягає в гнучкості бізнесу. Ви маєте бути готові одночасно просто кинути всі свої моделі, концепції ведення продажів, і відмовитися від них, якщо вони не працюють. Проаналізувати ситуацію і знайти вихід із неї, щоб йти далі та розвиватися, прагнути своєї мети, бути прихильним до ідеалів.
Так, всі бояться такого в короткостроковій перспективі, але ж ми граємо в нескінченну гру чи не так?
Подивіться на Уолта Діснея? Усі його знають. Адже він раптом кинув усе і пішов. Пішов зі своєї компанії, заради ідей, із чітким баченням свого майбутнього, прихопивши із собою своїх послідовників. Що з того вийшло? Діснейленд.
Таких прикладів багато не лише серед великих проектів, а й малого, середнього бізнесу, власники якого раптово ризикнули та відмовилися від попередніх ідей, заради чогось нового.
Розділ п'ятий: сміливість бути лідером
Американські авіалінії — усі їх знають чи чули, бачили в кіно тощо. Але ніхто не знає, що сталося кілька років тому, коли в компанії змінилося керівництво.
Новий директор прийшов і дав співробітникам перше підвищення, щоб показати, що вони можуть досягти висот. А потім сталася неприємна ситуація, яка поставила директора перед простим вибором: дати ще одне підвищення працівникам (обійшлося у мільярди доларів) чи вкласти фінанси в інший проект.
Директор дотримувався концепції нескінченного мислення та вклав кошти у співробітників. З того часу авіакомпанія є улюбленим місцем для вкладення коштів Уоррена Баффета. Ми, як лідери, маємо не просто керувати бізнесом, а очолити його.
Прийняття складних доленосних рішень — один із моментів гри у довгу. Ви не можете бути до кінця впевнені, що ваша інвестиція окупиться, прогорить або вийде в нуль за рахунками. Ви можете вірити, пробувати, ризикувати та бути готовим до різних результатів.
Підбиваючи підсумки
Лідери із мисленням формату «кінцевої гри» бояться сюрпризів, несподіванок. Вони менш сприйнятливі до нового світу, який так швидко змінюється, до нових трендів і технологій.
Лідери з мисленням «нескінченної гри» — навпаки, дбають про якість продукції та послуг, думку споживача, про імідж компанії над ринком. Їхня головна відмінність у тому, що вони грають не заради перемоги, а заради створення надійної, стійкої, працездатної компанії. Через формат свого мислення вони прагнуть чогось нового, стають лідерами думок, задають тренди в індустрії. Завдяки своїй гнучкості, ідеям і прагненням вони навіть у найнесприятливіші часи здатні залишитися на плаву і пережити найуспішніших конкурентів.
У яку гру грати – вирішувати лише вам.
