Больше качества и производительности труда, меньше эксплуатационных расходов, а также проблем с коммуникацией и принятием решений — основные преимущества командной работы над задачами. Добавляем к этому повышение лояльности к компании и удовлетворенности работой среди сотрудников, в том числе благодаря возможности максимально раскрыть свой потенциал, и получаем идеальную схему управления.
Ну, почти. Чтобы получить максимум отдачи от такого подхода к работе, придется постараться сформировать команду для задачи и организовать ее эффективную работу.
Один за всех и все за одного: что такое команда проекта
Для начала немного терминологии:
Команда проекта — группа специалистов, собранная менеджером для совместной работы над разными задачами в рамках проекта в течение определенного периода времени.
Под это определение подходит любая подрядная работа. Команды разработчиков в крупных it-проектах под началом проджект-менеджера или сантехники-электрики/маляры-штукатуры, делающие ремонт под надзором прораба — с точки зрения проектного управления это одно и то же.
Чтобы ваша команда могла так называться, должно соблюдаться несколько правил:
- Небольшое количество участников — 4-5, максимум 10 человек;
- Общая цель — успешное завершение проекта и ответственность за результат;
- Частое взаимодействие между членами команды, в том числе совместное обучение;
- Эффект от работы вместе значительно выше, чем просто сумма результатов каждого.
Самое важное при этом люди. Собрать команду из кого попало не получится. Вам нужны:
- Эксперты.
Сотрудники, мнение которых по вопросам их специализации будет считаться приоритетным.
- Опытные и талантливые.
Каждый член команды должен быть полезен не только в своем деле, но и в коллективных обсуждениях для проработки задач с разных сторон.
- Творческие.
Люди, которые умеют взглянуть даже на обычные задачи под нестандартным углом и готовы внедрять экспериментальные решения.
- Ответственные.
Мнение каждого участника группы должно быть важно для команды и учитываться, особенно в случае тех задач, которые будут решать именно они.
- Добровольцы.
Те, кто действительно хочет заниматься проектом, а также не против работы в команде и готовы нести коллективную ответственность.
Если эти правила не выполняются: каждый преследует свои цели и делает «свою» работу, взаимодействия сведены к минимуму и так далее, то это не команда, а рабочая группа. Это не так и плохо, особенно для рядовых задач, только синергии не будет — результат общей работы будет равен сумме работы каждого.
Итого: каждый член команды должен выигрывать от общей эффективности работы команды и проигрывать в обратной ситуации.
Менеджер как тренер: как организовать команду
Учитывая, что командный метод менеджмента — адаптация спортивных практик, выделяют 4 базовых организационных направления работы:
- Цель.
Главная задача — выиграть, успешно завершить проект в срок. Общая цель должна быть четко сформулирована, понята и принята всеми участниками.
- Роли.
У каждого «игрока» есть своя позиция в команде — его часть ответственности, где он принесет максимальную пользу. Роли можно и нужно обсуждать, так же, как и цель, чтобы каждый знал, чем ему заниматься и чего от него ждут.
- Отношения.
Работа менеджера следить не только за процессами в рамках проекта, но и за взаимодействием между участниками команды. Конфликты, недопонимание, обиды, борьба за власть и прочее — помешают достичь цели.
- Тактика.
Команде нужно будет вместе находить решения для возникающих по ходу работы проблем, как заранее, так и в форс-мажорных обстоятельствах.
Кроме того, важно чтобы у команды было достаточно ресурсов и адекватные условия труда. За эти факторы отвечает руководство компании, которое также должно быть заинтересовано в достижении цели.
Что делать менеджеру? Конечно, сначала собрать команду и доказать каждому выгоды от совместной успешной работы. Потом четко поставить цели, распределить роли и помочь участникам лучше узнать друг друга в процессе. Дальше — помогать им учиться работать вместе, создавая и поддерживая командный дух до победного конца. Подробная инструкция о том, как собрать команду, чтобы не делать все самому с интересными инсайтами тут.
Задача, люди и отношения: как мы формируем команду для выполнения задач
Чтобы сформировать группу из сотрудников компании-подрядчика, в нашем случае диджитал-агентства, для работы над проектом, нужна подготовка. Основа для подбора специалистов — техническое задание на разработку, маркетинг и любые другие задачи. ТЗ составляется на основе данных аналитики, обсуждается и утверждается с заказчиком.
Далее техническое задание разбирается менеджером проекта и руководителями отделов. Они составляют бриф, документ с ответами на вопросы, которые помогут собрать команду.
- Задачи или что нужно сделать.
Для начала, как уже было сказано выше, формируются четкие цели. Это самый конкретный этап. На нем разделяются задачи и распределяются полномочия, пока что без сильной привязки к людям, а также принимается решение по стратегии управления. Нужно сразу понять подразумевает ли проект творческую свободу и в каких границах или, наоборот, требует жесткого соблюдения подробного ТЗ.
- Люди или кто будет это делать.
Второй этап — понять, сколько людей нужно и выделить тех, кто лучше всех подходит для решения задач. При этом учитываются как технические навыки, так и софт-скилы. Умение общаться для команды часто становится более критичным, чем профессиональный опыт. По этой же причине не сразу проектируется схема взаимодействий — кто, как часто и с кем будет коммуницировать.
- Взаимоотношения или как они будут это делать.
Стадия, на которой разрабатываются меры по превращению рабочей группы в команду. Менеджерам и тимлидам предстоит учесть особенности характеров и стиля работы будущих участников команды. Для этого продумываются правила, которые будут комфортны для всех, а также варианты сплочения команды и мотивации для совместной работы.
Вот пример брифа-опросника для формирования команды:
Будь со мной до конца: жизненный цикл команды
Автор самого известного и неизменно актуального исследования на тему формирования команд Брюс Такман выделил 5 стадий их жизненного цикла еще в 1965 году. Согласно групповой динамике каждая команда развивается поэтапно, сталкиваясь с предсказуемыми внутренними конфликтами на каждом из них. Задача менеджера как можно быстрее разрешить проблемы, чтобы как минимум не дать команде развалиться, а в идеале получить от своих довольных работой сотрудников максимум производительности.
Итак, 5 этапов формирования команды:
Создание (Forming).
Некоторые участники новой команды в восторге от предстоящей работы, а другие не до конца понимают, что им делать, но в целом все настроены друг к другу благожелательно и хотят проявить себя с лучшей стороны. Сейчас менеджер единственный, кто точно знает, чем ему заниматься, и его задача — объяснить общую цель и назначить роли. Разумеется, в процессе обсуждения. На этом этапе разрабатываются общие стратегии и тактики достижения цели.
Шторм (Storming).
Работа над задачами идет полным ходом, но вот сюрприз, многим не нравится то, что они делают или подход команды в целом. Одни не спешат менять привычки, а другие настаивают на новых практиках. Причем если вы собрали команду по всем правилам, то каждый делает это из лучших побуждений. Пока у вас в команде «шторм» даже те, кого устраивают и задачи и выбранные методы не смогут работать нормально. Хорошая новость — если вы с этим справитесь дальше будет только лучше. Плохая — справиться может быть сложно.
Нормирование (Norming).
Все критичные разногласия улажены, все кто знает лучше услышаны, а авторитет менеджера неоднократно подтвержден — ура! Теперь участники готовы реально работать вместе — просить помощь и давать обратную связь, а главное наконец-то переживают о проекте, как об общем деле. Правда только до тех пор, пока что-нибудь, например, следующая задача в проекте или личное недовольство чем-либо, не вызовет очередной шторм. Эта фаза очень часто пересекается с предыдущей, пока не будет достигнут настоящий дзен. Чтобы это произошло быстрее, на этом этапе устраивают тимбилдинги, формируют нормы и правила, проводят тренинги и используют другие инструменты для развития доверия внутри команды.
Продуктивность (Performing).
Все рабочие процессы налажены и члены команды справляются с задачами собственными силами. Теперь менеджер может делегировать большую часть управленческих задач и заняться личным развитием каждого из сотрудников и сплочением команды в целом. Именно на этом этапе запускается синергия — все и всё работает идеально.
Нет никакой гарантии, что ваша команда перейдет на эту стадию, но если это случилось — можно открывать шампанское. И выпить его как можно быстрее, потому что долго это счастье не продлится. Внезапные требования от заказчика, уход кого-то из команды, ретроградный меркурий и все — вы снова в стадии нормализации, если не в шторме.
Завершение (Adjourning).
Важный момент в определении словосочетания команда проекта — «в течение определенного периода времени». Каждая команда, как спортивная сборная, собирается для выполнения конкретной задачи и как только цель достигнута — возвращается к своей обычной работе. Кто-то воспримет это спокойно, кто-то расстроится, но все неизменно будут рады небольшому празднованию успеха. А еще случается, что команда не переживает очередного шторма и распадается до достижения цели. В таком случае — наша песня хороша, начинай сначала.
Групповая динамика отлично работает для SCRUM-команд, когда большая задача разбивается на небольшие шаги-спринты, но подходит для всех методологий. В любом случае, менеджеру нужно быть терпеливым и познакомить сотрудников с шагами формирования команды, чтобы они знали, что конфликты это нормально, и учились их решать для перехода на спокойный этап исполнения.
Заключение: как понять, что у вас все получилось?
Если все работает, как часы, проект будет сдан в срок и все довольны — это победа. Ну, почти.
Эффективность команды зависит еще и от разницы между итоговым результатом и затраченными на него силами. Причем если с финансовой точки зрения рассчитать, что вы победили очень просто — доход больше, чем расходы. То с затратами на организацию не все так просто. Вы можете быть уверены что победили, если ваша команда научилась работать вместе максимум к середине срока до завершения, показывая постоянный прогресс. Если вы собрали лучших из лучших и при этом успешно решили проблемы с дисциплиной, привили им общие ценности и ответственность за проект. Если сумели стать для них лидером формально и неформально. Если добились синергии и ощутили как оно — находиться на этапе продуктивности.
