Как формируется команда для выполнения задачи?

Больше качества и производительности труда, меньше эксплуатационных расходов, а также проблем с коммуникацией и принятием решений — основные преимущества командной работы над задачами. Добавляем к этому повышение лояльности к компании и удовлетворенности работой среди сотрудников, в том числе благодаря возможности максимально раскрыть свой потенциал, и получаем идеальную схему управления. 

Ну, почти. Чтобы получить максимум отдачи от такого подхода к работе, придется постараться сформировать команду для задачи и организовать ее эффективную работу.

Для начала немного терминологии:

Команда проекта — группа специалистов, собранная менеджером для совместной работы над разными задачами в рамках проекта в течение определенного периода времени.

Под это определение подходит любая подрядная работа. Команды разработчиков в крупных it-проектах под началом проджект-менеджера или сантехники-электрики/маляры-штукатуры, делающие ремонт под надзором прораба — с точки зрения проектного управления это одно и то же.

Чтобы ваша команда могла так называться, должно соблюдаться несколько правил:

• Небольшое количество участников — 4-5, максимум 10 человек;
• Общая цель — успешное завершение проекта и ответственность за результат;
• Частое взаимодействие между членами команды, в том числе совместное обучение;
• Эффект от работы вместе значительно выше, чем просто сумма результатов каждого.

Самое важное при этом люди. Собрать команду из кого попало не получится. Вам нужны:

1. Эксперты.

Сотрудники, мнение которых по вопросам их специализации будет считаться приоритетным.

2. Опытные и талантливые.

Каждый член команды должен быть полезен не только в своем деле, но и в коллективных обсуждениях для проработки задач с разных сторон.

3. Творческие.

Люди, которые умеют взглянуть даже на обычные задачи под нестандартным углом и готовы внедрять экспериментальные решения.

4. Ответственные.

Мнение каждого участника группы должно быть важно для команды и учитываться, особенно в случае тех задач, которые будут решать именно они.

5. Добровольцы.

Те, кто действительно хочет заниматься проектом, а также не против работы в команде и готовы нести коллективную ответственность.

Если эти правила не выполняются: каждый преследует свои цели и делает «свою» работу, взаимодействия сведены к минимуму и так далее, то это не команда, а рабочая группа. Это не так и плохо, особенно для рядовых задач, только синергии не будет — результат общей работы будет равен сумме работы каждого.

Итого: каждый член команды должен выигрывать от общей эффективности работы команды и проигрывать в обратной ситуации.

Учитывая, что командный метод менеджмента — адаптация спортивных практик, выделяют 4 базовых организационных направления работы:

1. Цель.

Главная задача — выиграть, успешно завершить проект в срок. Общая цель должна быть четко сформулирована, понята и принята всеми участниками.

2. Роли.

У каждого «игрока» есть своя позиция в команде — его часть ответственности, где он принесет максимальную пользу. Роли можно и нужно обсуждать, так же, как и цель, чтобы каждый знал, чем ему заниматься и чего от него ждут.

3. Отношения.

Работа менеджера следить не только за процессами в рамках проекта, но и за взаимодействием между участниками команды. Конфликты, недопонимание, обиды, борьба за власть и прочее — помешают достичь цели.

4. Тактика.

Команде нужно будет вместе находить решения для возникающих по ходу работы проблем, как заранее, так и в форс-мажорных обстоятельствах.

Кроме того, важно чтобы у команды было достаточно ресурсов и адекватные условия труда. За эти факторы отвечает руководство компании, которое также должно быть заинтересовано в достижении цели.

Что делать менеджеру? Конечно, сначала собрать команду и доказать каждому выгоды от совместной успешной работы. Потом четко поставить цели, распределить роли и помочь участникам лучше узнать друг друга в процессе. Дальше — помогать им учиться работать вместе, создавая и поддерживая командный дух до победного конца. Подробная инструкция о том, как собрать команду, чтобы не делать все самому с интересными инсайтами тут.

Чтобы сформировать группу из сотрудников компании-подрядчика, в нашем случае диджитал-агентства, для работы над проектом, нужна подготовка. Основа для подбора специалистов — техническое задание на разработку, маркетинг и любые другие задачи. ТЗ составляется на основе данных аналитики, обсуждается и утверждается с заказчиком.

Далее техническое задание разбирается менеджером проекта и руководителями отделов. Они составляют бриф, документ с ответами на вопросы, которые помогут собрать команду.

1. Задачи или что нужно сделать.

Для начала, как уже было сказано выше, формируются четкие цели. Это самый конкретный этап. На нем разделяются задачи и распределяются полномочия, пока что без сильной привязки к людям, а также принимается решение по стратегии управления. Нужно сразу понять подразумевает ли проект творческую свободу и в каких границах или, наоборот, требует жесткого соблюдения подробного ТЗ.

2. Люди или кто будет это делать.

Второй этап — понять, сколько людей нужно и выделить тех, кто лучше всех подходит для решения задач. При этом учитываются как технические навыки, так и софт-скилы. Умение общаться для команды часто становится более критичным, чем профессиональный опыт. По этой же причине не сразу проектируется схема взаимодействий — кто, как часто и с кем будет коммуницировать.

3. Взаимоотношения или как они будут это делать.

Стадия, на которой разрабатываются меры по превращению рабочей группы в команду. Менеджерам и тимлидам предстоит учесть особенности характеров и стиля работы будущих участников команды. Для этого продумываются правила, которые будут комфортны для всех, а также варианты сплочения команды и мотивации для совместной работы.

Вот пример брифа-опросника для формирования команды:

Автор самого известного и неизменно актуального исследования на тему формирования команд Брюс Такман выделил 5 стадий их жизненного цикла еще в 1965 году. Согласно групповой динамике каждая команда развивается поэтапно, сталкиваясь с предсказуемыми внутренними конфликтами на каждом из них. Задача менеджера как можно быстрее разрешить проблемы, чтобы как минимум не дать команде развалиться, а в идеале получить от своих довольных работой сотрудников максимум производительности.

Итак, 5 этапов формирования команды:

Создание (Forming).

Некоторые участники новой команды в восторге от предстоящей работы, а другие не до конца понимают, что им делать, но в целом все настроены друг к другу благожелательно и хотят проявить себя с лучшей стороны. Сейчас менеджер единственный, кто точно знает, чем ему заниматься, и его задача — объяснить общую цель и назначить роли. Разумеется, в процессе обсуждения. На этом этапе разрабатываются общие стратегии и тактики достижения цели.

Шторм (Storming).

Работа над задачами идет полным ходом, но вот сюрприз, многим не нравится то, что они делают или подход команды в целом. Одни не спешат менять привычки, а другие настаивают на новых практиках. Причем если вы собрали команду по всем правилам, то каждый делает это из лучших побуждений. Пока у вас в команде «шторм» даже те, кого устраивают и задачи и выбранные методы не смогут работать нормально. Хорошая новость — если вы с этим справитесь дальше будет только лучше. Плохая — справиться может быть сложно.

Нормирование (Norming).

Все критичные разногласия улажены, все кто знает лучше услышаны, а авторитет менеджера неоднократно подтвержден — ура! Теперь участники готовы реально работать вместе — просить помощь и давать обратную связь, а главное наконец-то переживают о проекте, как об общем деле. Правда только до тех пор, пока что-нибудь, например, следующая задача в проекте или личное недовольство чем-либо, не вызовет очередной шторм. Эта фаза очень часто пересекается с предыдущей, пока не будет достигнут настоящий дзен. Чтобы это произошло быстрее, на этом этапе устраивают тимбилдинги, формируют нормы и правила, проводят тренинги и используют другие инструменты для развития доверия внутри команды.

Продуктивность (Performing).

Все рабочие процессы налажены и члены команды справляются с задачами собственными силами. Теперь менеджер может делегировать большую часть управленческих задач и заняться личным развитием каждого из сотрудников и сплочением команды в целом. Именно на этом этапе запускается синергия — все и всё работает идеально.

Нет никакой гарантии, что ваша команда перейдет на эту стадию, но если это случилось — можно открывать шампанское. И выпить его как можно быстрее, потому что долго это счастье не продлится. Внезапные требования от заказчика, уход кого-то из команды, ретроградный меркурий и все — вы снова в стадии нормализации, если не в шторме.

Завершение (Adjourning).

Важный момент в определении словосочетания команда проекта — «в течение определенного периода времени». Каждая команда, как спортивная сборная, собирается для выполнения конкретной задачи и как только цель достигнута — возвращается к своей обычной работе. Кто-то воспримет это спокойно, кто-то расстроится, но все неизменно будут рады небольшому празднованию успеха. А еще случается, что команда не переживает очередного шторма и распадается до достижения цели. В таком случае — наша песня хороша, начинай сначала.

Групповая динамика отлично работает для SCRUM-команд, когда большая задача разбивается на небольшие шаги-спринты, но подходит для всех методологий. В любом случае, менеджеру нужно быть терпеливым и познакомить сотрудников с шагами формирования команды, чтобы они знали, что конфликты это нормально, и учились их решать для перехода на спокойный этап исполнения.

Заключение: как понять, что у вас все получилось?

Если все работает, как часы, проект будет сдан в срок и все довольны — это победа. Ну, почти.

Эффективность команды зависит еще и от разницы между итоговым результатом и затраченными на него силами. Причем если с финансовой точки зрения рассчитать, что вы победили очень просто — доход больше, чем расходы. То с затратами на организацию не все так просто. Вы можете быть уверены что победили, если ваша команда научилась работать вместе максимум к середине срока до завершения, показывая постоянный прогресс. Если вы собрали лучших из лучших и при этом успешно решили проблемы с дисциплиной, привили им общие ценности и ответственность за проект. Если сумели стать для них лидером формально и неформально. Если добились синергии и ощутили как оно — находиться на этапе продуктивности.