Як формується команда для виконання завдання?

Більше якості і продуктивності праці, менше за експлуатаційні витрати, а також проблем з комунікацією і прийняттям рішень — основні переваги командної роботи над завданнями. Додаємо до цього підвищення лояльності до компанії і задоволеності роботою серед співробітників, в тому числі завдяки можливості максимально розкрити свій потенціал, і отримуємо ідеальну схему управління.

Ну, майже. Щоб отримати максимум віддачі від такого підходу до роботи, доведеться постаратися сформувати команду для завдання і організувати її ефективну роботу.

Для початку трохи термінології:

Команда проєкту — група фахівців, зібрана менеджером для спільної роботи над різними завданнями в рамках проєкту протягом певного проміжку часу.

Під це визначення підходить будь-яка підрядна робота. Команди розробників в великих it-проєктах під керівництвом проджект-менеджера або сантехніки-електрики/маляри-штукатури, які роблять ремонт під наглядом виконроба — з точки зору проєктного управління це одне і те ж.

Щоб ваша команда могла так називатися, має виконуватися кілька правил:

• Невелика кількість учасників — 4-5, максимум 10 осіб;
• Загальна мета — успішне завершення проєкту і відповідальність за результат;
• Часта взаємодія між членами команди, в тому числі спільне навчання;
• Ефект від роботи разом значно вище, ніж просто сума результатів кожного.

Найважливіше при цьому люди. Зібрати команду з кого попало не вийде. Вам потрібні:

1. Експерти.

Співробітники, думка яких з питань їх спеціалізації буде вважатися пріоритетною.

2. Досвідчені і талановиті.

Кожен член команди повинен бути корисний не тільки у своїй справі, а й у колективних обговореннях для опрацювання завдань з різних сторін.

3. Творчі.

Люди, які вміють поглянути навіть на звичайні завдання під нестандартним кутом і готові впроваджувати експериментальні рішення.

4. Відповідальні.

Думка кожного учасника групи повинна бути важлива для команди і враховуватися, особливо в разі тих завдань, які будуть вирішувати саме вони.

5. Добровольці.

Ті, хто дійсно хоче займатися проєктом, а також не проти роботи в команді і готові нести колективну відповідальність.

Якщо ці правила не виконуються: кожен переслідує свої цілі і робить «свою» роботу, взаємодії зведені до мінімуму і так далі, то це не команда, а робоча група. Це не так і погано, особливо для пересічних завдань, тільки синергії не буде — результат спільної роботи буде дорівнює сумі роботи кожного.

Висновок: кожен член команди повинен вигравати від загальної ефективності роботи команди і програвати у зворотній ситуації.

З огляду на те, що командний метод менеджменту — адаптація спортивних практик, виділяють 4 базових організаційних напрямки роботи:

1. Мета.

Головне завдання — виграти, успішно завершити проєкт вчасно. Загальна мета повинна бути чітко сформульована, зрозуміла і прийнята всіма учасниками.

2. Ролі.

У кожного «гравця» є своя позиція в команді — його частина відповідальності, де він принесе максимальну користь. Ролі можна і потрібно обговорювати, так само як і мету, щоб кожен знав, чим йому займатися і чого від нього чекають.

3. Відносини.

Робота менеджера стежити не тільки за процесами в рамках проєкту, а й за взаємодією між учасниками команди. Конфлікти, непорозуміння, образи, боротьба за владу та інше — завадять досягти мети.

4. Тактика.

Команді потрібно буде разом знаходити рішення проблем, що виникають по ходу роботи, як заздалегідь, так і в форс-мажорних обставин.

Крім того, важливо щоб у команди було досить ресурсів і адекватні умови праці. За ці фактори відповідає керівництво компанії, яке також має бути зацікавлене в досягненні мети.

Що робити менеджеру? Звичайно, спочатку зібрати команду і довести кожному вигоди від спільної успішної роботи. Потім чітко поставити цілі, розподілити ролі і допомогти учасникам краще пізнати один одного в процесі. Далі — допомагати їм вчитися працювати разом, створюючи і підтримуючи командний дух до переможного кінця. Детальна інструкція про те, як зібрати команду, щоб не робити все самому з цікавими інсайтами тут.

Щоб сформувати групу зі співробітників компанії-підрядника, в нашому випадку діджитал-агентства, для роботи над проєктом, потрібна підготовка. Основа для підбору фахівців — технічне завдання на розробку, маркетинг і будь-які інші завдання. ТЗ складається на основі даних аналітики, обговорюється і затверджується із замовником.

Далі технічне завдання розбирається менеджером проекту і керівниками відділів. Вони складають бриф, документ з відповідями на питання, які допоможуть зібрати команду.

1. Завдання або що потрібно зробити.

Для початку, як уже було сказано вище, формуються чіткі цілі. Це найрадикальніший етап. На ньому поділяються завдання і розподіляються повноваження, поки що без сильної прив'язки до людей, а також приймається рішення щодо стратегії управління. Потрібно відразу зрозуміти чи передбачає проєкт творчу свободу і в яких межах або, навпаки, вимагає жорсткого дотримання докладного ТЗ.

2. Люди або хто буде це робити.

Другий етап — зрозуміти, скільки людей потрібно і виділити тих, хто краще за всіх підходить для вирішення завдань. При цьому враховуються як технічні навички, так і софт-скіли. Уміння спілкуватися для команди часто стає більш критичним, ніж професійний досвід. З цієї ж причини відразу проєктується схема взаємодій — хто, як часто і з ким буде комунікувати.

3. Взаємовідносини або як вони будуть це робити.

Стадія, на якій розробляються заходи з перетворення робочої групи в команду. Менеджерам і тімлідам належить врахувати особливості характерів і стилю роботи майбутніх учасників команди. Для цього продумуються правила, які будуть комфортні для всіх, а також варіанти згуртування команди і мотивації для спільної роботи.

Ось приклад брифа-опитувальника для формування команди:

Автор найвідомішого і незмінно актуального дослідження на тему формування команд Брюс Такман виділив 5 стадій їх життєвого циклу ще в 1965 році. Згідно групової динаміки кожна команда розвивається поетапно, стикаючись з передбачуваними внутрішніми конфліктами на кожному з них. Завдання менеджера якомога швидше розв'язувати проблеми, щоб як мінімум не дати команді розвалитися, а в ідеалі отримати від своїх задоволених роботою співробітників максимум продуктивності.

Отже, 5 етапів формування команди:

Створення (Forming).

Деякі учасники нової команди в захваті від майбутньої роботи, а інші не до кінця розуміють, що їм робити, але в цілому все налаштовані один до одного доброзичливо і хочуть проявити себе з кращого боку. Зараз менеджер єдиний, хто точно знає, чим йому займатися, і його завдання — пояснити спільну мету і призначити ролі. Зрозуміло, в процесі обговорення. На цьому етапі розробляються загальні стратегії і тактики досягнення мети.

Шторм (Storming).

Робота над завданнями йде повним ходом, але ось сюрприз, багатьом не подобається те, що вони роблять або підхід команди в цілому. Одні не поспішають міняти звички, а інші наполягають на нових практиках. Причому якщо ви зібрали команду за всіма правилами, то кожен робить це з кращих спонукань. Поки у вас в команді «шторм» навіть ті, кого влаштовують і завдання і вибрані методи не зможуть працювати нормально. Хороша новина — якщо ви з цим впораєтеся далі буде тільки краще. Погана — впоратися може бути складно.

Нормування (Norming).

Всі критичні розбіжності улагоджені, всі хто знає краще почуті, а авторитет менеджера неодноразово підтверджений — ура! Тепер учасники готові реально працювати разом — просити допомогу і давати зворотний зв'язок, а головне нарешті переживають про проєкт, як про спільну справу. Правда тільки до тих пір, поки що-небудь, наприклад, наступне завдання в проєкті або особисте незадоволення чимось, не викличе черговий шторм. Ця фаза дуже часто перетинається з попередньою, поки не буде досягнутий справжній дзен. Щоб це сталося швидше, на цьому етапі влаштовують тімбілдинги, формують норми і правила, проводять тренінги та використовують інші інструменти для розвитку довіри всередині команди.

Продуктивність (Performing).

Всі робочі процеси налагоджені і члени команди справляються з завданнями власними силами. Тепер менеджер може делегувати більшу частину управлінських завдань і зайнятися особистим розвитком кожного зі співробітників і згуртованістю команди в цілому. Саме на цьому етапі запускається синергія — все і все працює ідеально.

Немає ніякої гарантії, що ваша команда перейде на цю стадію, але якщо це сталося — можна відкривати шампанське. І випити його якомога швидше, тому що довго це щастя не триватиме. Раптові вимоги від замовника, зміна когось із команди, ретроградний Меркурій і все — ви знову в стадії нормалізації, якщо не в штормі.

Завершення (Adjourning).

Важливий момент у визначенні словосполучення команда прєкту — «протягом певного проміжку часу». Кожна команда, як спортивна збірна, збирається для виконання конкретного завдання і як тільки мета досягнута — повертається до своєї звичайної роботи. Хтось сприйме це спокійно, хтось засмутиться, але все незмінно будуть раді невеликому святкуванню успіху. А ще трапляється, що команда не переживає чергового шторму і розпадається до досягнення мети. В такому випадку — наша пісня гарна й нова, починаймо її знову.

Групова динаміка відмінно працює для SCRUM-команд, коли велике завдання розбивається на невеликі кроки-спринти, але підходить для всіх методологій. У будь-якому випадку, менеджеру потрібно бути терплячим і познайомити співробітників з кроками формування команди, щоб вони знали, що конфлікти це нормально, і вчилися їх вирішувати для переходу на спокійний етап виконання.

Висновок: як зрозуміти, що у вас все вийшло?

Якщо все працює, як годинник, проект буде зданий в строк і всі задоволені — це перемога. Ну майже.

Ефективність команди залежить ще і від різниці між підсумковим результатом і витраченими на нього силами. Причому якщо з фінансової точки зору розрахувати, що ви перемогли дуже просто — дохід більше, ніж витрати. То з витратами на організацію не все так просто. Ви можете бути впевнені що перемогли, якщо ваша команда навчилася працювати разом максимум до середини терміну до завершення, показуючи постійний прогрес. Якщо ви зібрали кращих з кращих і при цьому успішно вирішили проблеми з дисципліною, прищепили їм загальні цінності і відповідальність за проект. Якщо зуміли стати для них лідером формально і неформально. Якщо домоглися синергії і відчули як воно — бути на етапі продуктивності.