Как обучать команду, чтобы не делать все самому?

Чтобы масштабировать и развивать компанию нужны регламенты, качественное обучение сотрудников и системы контроля за работой. Без этого у вас не получится поддерживать качество продукта, и вы потеряете клиентов.

Этими организационными вопросами занимаются менеджеры проектов. Если вы один из них, или вы владелец компании, которой нужно управляемое и эффективное масштабирование и развитие — эта статья для вас.

Вот он. Новый крутой проект для которого вы как руководители проекта, они же проджект менеджеры, они же project lead или даже delivery manager должны собрать свою команду мечты, обучить ее, сплотить и вдохновить!

Так много возможностей сделать все круто и не меньше шансов тотального провала.

Если собрать краткую выжимку из разных инструкций на тему «как менеджерам объединять и властвовать», то получится список из 6 пунктов:

• Собрать достойных сотрудников в оптимальном количестве;
• Четко поставить цели и задачи;
• Доказать выгоду для каждого от успешной работы в команде;
• Помочь ребятам лучше узнать друг друга;
• Научить работать вместе в целом и над конкретным проектом в частности;
• Создать и поддерживать командный дух.

Внутри каждого этого пункта вам предстоит провернуть горы работы. Даже если вы соберете в команду самых квалифицированных и вменяемых людей.

Всем хочется иметь в команде самых опытных и скиловых людей, но в реальной жизни, даже если есть такая возможность, стоит от нее отказаться. Если не верите, возьмите в команду хотя бы двух супер-сеньйоров-самураев. Их конфликты принесут больше вреда проекту, чем десяток трейни, оставленных без инструкций на произвол судьбы. 4 базовых правила:

Место для каждого

Хороший менеджер знает, что в команде должен быть один авторитетный техлид, мидлы, которые будут делать всю работу хорошо и слаженно, а также тестировщик, чье слово о качестве всегда будет последним. Это актуально не только для IT-команд, а буквально для любых. Например, идеально, если в отделе дизайна есть один ведущий специалист с опытом и видением для супер-важных задач, ребята, которые просто хорошо и быстро делают свою работу, а то самое последнее слово остается за верстальщиком. Ещё пример: главный бухгалтер, штатные бухгалтера-экономисты и аудитор.

Страсти по проекту

Темперамент участников не менее важен, чем их скилы. Стоит постараться соблюсти баланс между отстраненными флегматиками и меланхоликами, которых будет трудно подружить и нервными холериками, взрывающимися по поводу и без. Темперамент не исправишь, а потому на это важно обратить внимание в момент найма специалистов. И если уже наняли очень хорошего, например, дизайнера с очень плохим характером, стоит уравновесить его адекватными людьми. Если есть возможность поменять специалистов между другими командами компании — делайте это. Выбирайте людей под свой стиль управления и, конечно, разговаривайте с ребятами, если видите любые зачатки конфликта.

Дорогу молодым

Любой крупной компании и хорошему ПМ выгодно выращивать молодые таланты. В том числе для того, чтобы не тратить время на «ломание шаблонов» опытным специалистам. Конечно, вы потратите время на обучение, зато в итоге получите человека, знающего внутреннюю «кухню», с высокой лояльностью к компании и готового помочь учиться другим.

Нас мало, но мы в тельняшках

Можете не верить, но есть целая формула, по которой можно вычислить, сколько людей нужно для выполнения задачи. Суть ее в том, что чем меньше людей, тем меньше им нужно будет взаимодействий и тем быстрее они найдут общий язык друг с другом, особенно, с хорошим менеджером. Идеальное число 4-5 человек. Если цель очень масштабная и «фантастическая четверка» ее не потянет, лучше всего разбить команду на команды поменьше.

Вообще, с точки зрения стабильности работы — идеальный случай, когда есть уже собранная команда. Пары успешно начатых и законченных задач будет достаточно, чтобы люди сработались, особенно при условии грамотного управления.

Четко сформулированная, а главное, понятая и принятая всеми задача — то, без чего ничего не получится.

Ваша работа четко выяснить «хотелки» клиента, согласовать их со всеми, кем нужно, и донести до своей команды. Конечно, обязательно поставить задачу в том приложении, которое вы для этого используете и отметить в нем Acceptance Criteria и Definition of Done. Т.е. критерии, при которых задача считается готовой к приемке, и при каких условиях она получит статус выполнена.

Разумеется, каждый из команды в курсе, какое финансовое вознаграждение он получит за час своей работы. А еще, что на кухне есть кофе и печеньки, в кармане медстраховка и билеты в запланированный оплачиваемый отпуск, в пятницу можно поработать дома, а ПМ купит всем по смузи и будет хвалить, если все пойдет хорошо и по плану.

Вся эта идиллия рушится, как только оказывается, что все (скорее всего это «все» — что-то нелогичное, неподъемное и нереальное) нужно было сделать еще вчера. Случается подобное регулярно и по тысячам разнообразных причин.

В итоге, после очередного утреннего митинга вы узнаете что: если сделать «все», как хочется начальнику и заказчикам, то может быть вам достанется пряник, а если нет — то вот мы уже подготовили кнут в виде кадровых изменений. Такая постановка вопроса — прямая дорога к падению боевого духа, опусканию рук и появлению новых резюме уже почти не ваших сотрудников на популярных площадках.

«Рыночек», в данном случае рынок труда, очень быстро поможет разрушить с таким трудом собранную команду:

• хороших специалистов моментально с руками оторвут конкуренты, уже давно хищно поглядывающие в их сторону;
• стабильные середнячки, которым еще детей кормить и с ними же проводить время, лучше пойдут временно помогать отцу торговать обувью на рынке, чем позволят себе остаться без гарантированной зарплаты;
• держать плохих сотрудников, используя кнут, максимально бессмысленная трата ресурсов, которая не приведет ни к каким положительным результатам, кстати, откуда они вообще в вашей команде?

Хороший менеджер просто не скажет своим ребятам, что Биг Босс уже подумывает от них избавиться. Лучший менеджер еще и приложит все свои софт-скилс, чтобы добиться более вменяемых сроков и задач.

Что делать с командой? Настраивать всех на позитив — мы сильные, мы сможем! Как это такие шикарные специалисты не найдут решение такой интересной проблемы! Ну и конечно, выбить команде бонусы за успешное выполнение поставленной задачи.

Вы лидер, а значит должны поддерживать, объединять и вдохновлять ребят. Само собой этого не получится, если вы сами не заряжены на результат. Без вас, как без точки опоры — все рухнет. Для того, чтобы завоевать доверие команды и не делать все самому, достаточно соблюдать хотя бы три правила:

Пример для подражания

Начинать с себя — всегда хорошее решение. Сядьте и разберитесь в себе:

• каким лидером вы хотите быть;
• чем вы можете мешать команде;
• чем можете помочь;
• что вам нужно сделать, чтобы вы все вместе достигли результата.

Помните, что ваши подчиненные — это люди, а не винтики машины или головная боль и что к ним следует относиться соответственно. Ваш настрой — настрой всей команды. Поэтому, даже если вам хочется отгрызть кому-то голову, возьмите себя в руки и вспомните о нем хорошее, а потом разберитесь конструктивно.

Обратная связь

Не хотите слышать, как ваш сотрудник жалуется, что вы его не цените, а потом видеть, как он уходит в закат? Ну тогда научитесь давать обратную связь. Для тех, кому сложно, есть шаблон: «то, что сделал человек + то, что вы почувствовали по этому поводу + как это отразилось на результате, команде, а то и компании».

Пример: «Вася, как хорошо, что ты сделал это срочное тестовое, я очень рад и тобой горжусь, ведь мы получили этого заказчика». Помните, что доброе слово и кошке приятно, и не стесняйтесь хвалить своих ребят, тогда и критика будет восприниматься намного лучше.

Личное общение лучше переписок

В условиях удаленной работы личное общение — почти роскошь. Текстовые сообщения, по-статистике, многими воспринимается не так, как разговор. Практикуйте созвоны по видеосвязи, где все равно можно взглянуть в глаза собеседнику и понять его эмоции.

Не стройте из себя «менеджера в белом», разговаривая только формально, и не снисходите до общения только по 9 лунным дням. Пусть ребята знают, что вы тоже живой человек, и всегда могут вам написать. Еще лучше заведите общий чат с командой. Обсуждайте в нем работу, делитесь шутками из интернета и сплетнями — это сплочает.

Никто не обязан читать ваши мысли и моментально понимать, как правильно и принято работать у вас и с вами. Ваша работа как менеджера — коммуницировать и взаимодействовать, используя, как минимум три инструмента.

Мануалы на все случаи жизни

Пока должностные инструкции остаются скучными и малопонятными документами, одна хорошая инструкция «как делать ЭТО» — станет вашим спасением и библией для новеньких. Гораздо логичнее один раз выделить час на составление документа со скриншотами и стрелочками, что, куда нажимать, и больше не придется сидеть рядом с каждым трейни или проверенным сотрудником, которому впервые поручили такую задачу.

Спрашивай, и тебе ответят

Говорить словами, через рот — самая сложная задача. Этому нужно научиться в первую очередь вам как менеджеру, и спрашивать-спрашивать-спрашивать, как у всех дела. В первую очередь с задачами и с их пониманием. Что новенькие, что уже опытные специалисты одинаково не любят задавать вопросы. И не только потому, что не хотят выглядеть глупо. Искать ответы самому еще в книгах учили наших родителей, во всяком случае инженеров точно. В новых 20-х, умение провести ресерч — базовое требование к любому специалисту. Это и хорошо, человек должен принимать решения самостоятельно. Но остается фактор «у нас так принято», например, проектные требования к оформлению кода. Такое не нагуглишь и работа менеджера подойти, спросить и корректно объяснить в каком мануале есть инструкция.

Посмотри по сторонам

Отправляйте своих ребят на курсы повышения квалификации, тематические ивенты, конференции и прочее. Это поможет каждому вырасти как специалисту и поднимет уровень команды в целом. Тем более, что можно устраивать митапы — обмениваться новыми знаниями друг с другом.

Полезные активности внутри компании, например, уроки английского, работают на ту же цель, только еще более масштабно. Благодаря им можно подружить людей не только в команде, но и в организации в целом!

Шутки-шутками, но Family-like способ управления всегда дает отличные результаты, вне зависимости от сферы. Ваши подчиненные не обязаны быть друзьями, но чувствовать себя командой уж точно. И превратить их в семью, как раз ваша работа!

Не готовы играть роль понимающей мамы, строгого папы и даже бабушки с пирожками для своей команды? Не можете научить ребят взаимодействовать в разных ситуациях? Современное управление персоналом это не ваше. Итак, есть задача сплотить команду. Как это сделать?

Первое, что приходит в голову — тимбилдинг. И правильно! Проведенное вместе время вне офиса всегда положительно сказывается на команде. Даже если у вас случится конфликт — это все равно хорошо, ведь вы обнажите проблему и сможете ее исправить!

Не нужно, особенно если у вас новая команда, договариваться на конкретную дату. Иначе вас ждет много отказов по самым важным причинам. Просто в какой-нибудь не слишком загруженный день, сообщите всем, что вы уходите на час пораньше — играть в настолки или пейнтбол, кататься на картах или коньках, разгадывать загадки в квест-комнатах и так далее. Главное, не тащите всех в бар — это дурной тон. Кто захочет выпить, сам с этим разберется.

Мы ценим людей, с которыми проводим время в неформальной обстановке. Удивляйте! Устройте завтрак с ребятами. Обычно так проводят время только с близкими, и это действительно очень быстро сближает.

Если коллеги для тебя, как семья, тебе будет сложнее отказывать в их просьбах по работе. Чем меньше таких отказов внутри команды, тем выше общая продуктивность.

Понять, что вам удалось создать командный дух несложно. Например, ваши подопечные зовут друг друга на ивенты, знакомят с хорошими врачами и юристами, помогают перевезти вещи при переезде и все в таком духе.

Кто-то подменяет друга, просто «за идею», чтобы не подвести всю команду или тратит пару часов личного времени в субботу, чтобы уложится в коллективный дедлайн — это оно!

Заключение

Если вам нужно масштабировать компанию и развивать её, не обойтись без регламентов, качественного обучения персонала и системы контроля за проделанной работой. Для этого вам потребуются менеджеры, которые будут управлять командами, выполняющими разные задачи.

В работу менеджера входит сбор команды, четкое определение целей и задач и объяснение почему всем выгодно сотрудничать в таком формате. Кроме того, ему нужно помочь всем лучше узнать друг друга и научиться работать вместе, а также создать и поддерживать командный дух.